不久前，我遇到一個企業主找投資。他早年創辦了一家傳統企業，為在互聯網時代轉型，孵化兩個新項目。他本人不太懂互聯網，都外請CEO幫他打理。兩個項目中，他本人都占90%股份，給外請的CEO及管理團隊很少股權。
簡單了解股權情況后，我們便否掉了他的項目。這樣的股權結構有致命缺陷，一般會有三種結果：如果外請的CEO水平不高，項目做不起來，股權一文不值；如果請來的管理團隊水平很高，項目做起來了，也會馬上出問題：管理團隊做的越好，越覺得自己吃虧，活是自己干的，錢卻是老板賺；而老板會覺得，這是自己的企業，已給管理團隊很多好處，同時會起提防心理，逐漸把管理權收回。最后的結果往往是，管理團隊要么消極怠工，要么另起爐灶。
回看我自己的職業生涯，發現身邊這樣的例子不少。很多優秀管理者痛苦于回報不足，要么逐漸消極，要么另起爐灶，每一次撕裂都慘痛。據我所知，業內就有一家互聯網金融企業，孵化出不少好項目，但給管理團隊股權非常少。這家企業上市后，大部分管理團隊會離開。
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